在向中高端价值链攀登的时候，中国制造正受到来自先行者和追赶者两方面的挑战。要应对之，供应链的链主是一股重要力量，尤其是其在推动自主创新、带动行业补齐向上爬升的断板、解决“卡脖子”问题方面的作用，不容小觑。
“卡脖子”看上去是一个技术节点，是一个孤立问题，但实际上，其向来都是因系统性失灵造成的，涉及到与供应商和其他行业的知识连接。链主在其中可以起到枢纽作用，通过倾注场景、资金和拉通资源，倒挂金钩，很好地破解创新难题。
当然，链主需要有良好的系统集成设计能力，才能带动整个链条的发展。其对供应商是“无为供应链”和“有为供应链”中的哪种态度，会对供应链产生深远影响。“无为供应链”是指供应商有什么产品，链主就用什么产品，双方仅限于商务采购关系。“最低价中标”往往是“无为供应链”的一种极端情况，它割裂了链主跟上游共同担当的联系，将供应商看成这是一个随时可换掉的插件，忽视了供应商其实是整体创新活动的一部分。“有为供应链”则意味着链主会通过积极参与供应商的经营活动，甚至介入到产品研发流程，激发供应商的创新潜能。有为链主在助推攻克“卡脖子”零部件方面，意义重大。
发展整机，是一种很宝贵的系统集成能力。从整机和零部件的角度看，中国制造发展的路径正是“整机先行，零件跟随”。20年前，在工程机械领域，美国卡特彼勒公司、日本小松公司在中国市场都是巨人般的存在，而工程机械的关键零部件液压系统基本是日本川崎液压阀和KYB油缸的天下。中国在工程机械领域的追赶，就是从整机厂开始的。三一重工、广西柳工等逐渐做大体量，进入了第一阵营。
若没有整机厂作为链主，采取“有为供应链”方式扶持上游供应商，基础材料的工艺突破甚至连方向都没有，遑论突破“卡脖子”技术。而链主越是强大，零部件突破就会越快。例如，在柳工、三一重工的扶持下，常州恒立液压就得以率先突破掌握在日本KYB油缸手中的“卡脖子”技术。而有了链主的推动，恒立液压开始挑战难度更大的液压阀，对决业内霸主。郑煤机与鞍钢、武钢携手，在高端钢材品种上的突破，也是链主和供应商同步攻坚的一个典范。
链主如何推动供应链的发展，有几种思路可供借鉴：
第一种是应用反哺，使用供应商的产品，并提出大量的反馈意见。很多“卡脖子”技术，并非由于技术难以突破，而是因为供应商很难接触到用户实际使用的真实场景。中国3C消费电子的发展，就给中国检测设备带来了巨大的突破机会。例如，手机玻璃屏带有一定的曲面度，测量起来非常麻烦，以前多是采用英国泰勒霍普森等测量仪，但这种接触式测量，探针要在玻璃表面划过，容易造成划伤。得益于中国手机制造企业作为链主所提供的机会，深圳中图仪器公司开发出了曲面轮廓光学测量仪，可以通过白光聚焦的方式实现无接触式测量。从设备供应链来看，中图本身也是链主企业，也需要向上游供应商寻找合适的零部件。最初，其只能使用德国普莱茨特公司的光学共焦测头，在掌握初始样机的特性之后，中图大胆地引入了深圳立仪的共焦测头，通过提供参数和场景，经过三次迭代，立仪成功地在这类仪器上站稳脚跟，可以跟国外的测头进行竞争。
第二种是长臂创新，链主在链条上带动更多环节参与创新。汽车芯片是成熟制程，但依然“卡脖子”的原因之一就在于汽车主机厂的芯片用量不足，导致德国英飞凌等芯片设计公司不愿意向其直接供货，而是选择供货给主机厂的一级供应商。加之其他因素，中国芯片厂商几乎无法入局。补齐汽车芯片短板，要靠主机厂的有为供应链理念。上汽通用五菱，就一直在坚持推动国产芯片的发展，通过跟一级供应商、芯片厂家、代工厂合作，在方向盘、电源芯片方面等带动了国产零部件的发展，让“卡脖子”的断点接续了起来。联想联合京东方，与上游供应商奕斯伟共同攻关电源驱动芯片，向后者提供使用细节指导和标准规范，使得奕斯伟的电源芯片快速成长，能够与国际上的垄断性电源芯片厂商一决高下。
第三种是卡点投资。近几年，很多优秀的企业建立了实体投资公司，投资给上游供应商，以解决技术卡点。华为2019年成立的哈勃投资公司，就投资于材料、测量设备等方面，应对技术封锁。到今年3月，哈勃投资的近90家企业中，很多都成为有绝活的小巨人企业。这种投资并不着眼于快速获得财务回报，而是致力于解决战术卡点。在被投公司进入正轨后，哈勃往往会抽身而退，转向新的目标。
（作者系上海交大中国质量研究院客座研究员）
杂志标题：链主如何推动供应链创新
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