绩效反馈是绩效管理的重要一环，是通过面对面的沟通，使员工了解上级的期望和自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并就工作中遇到的困难获取上级的帮助和指导。
现实中绩效反馈做得好的单位并不多，有些甚至不知道从何入手。那么，绩效反馈到底该怎么做呢，有没有一定的章法可循呢？
其实，抓住“5W1H”，就找到了叩开绩效反馈大门的钥匙。所谓“5W1H”，指的是why、who、whom、 when、what和how，分别对应着①为什么要反馈？②谁来反馈？③向谁反馈？④什么时候反馈？⑤反馈的内容和⑥反馈的技巧，具体包括：
“Why”——为什么要反馈？
换言之就是反馈的目的和意义，此处不过多展开。目前大多数企事业单位都有绩效考核，有的种类繁多，“看上去很美”。但遗憾的是，不少单位在考核之后没有对员工进行反馈，没有为他们量身定制相应的改进方案。员工只能通过私下的薪酬比较来对自己的考核排名进行猜测，却不知道自己究竟什么地方存在不足。单位里的氛围不尽如人意，内耗始终不可避免。如果从一把手到中层领导再到员工个人能一层一层构建起定期反馈的机制，很多风险其实是可以提前预见并避免的。绩效管理形成一个“PDCA”的闭环，个人和单位的绩效才能不断提升，最终实现整体的战略目标。
“Who”——谁来反馈？
David M．Herold ，Robert C．Liden，Marya L．Leatherwood等人将绩效反馈分为5种：组织反馈、同事反馈、上司反馈、工作反馈和自我反馈。这是一个全方位的广义的反馈，和360度绩效评价的思路相似。但是，这些基于欧美企业管理实践总结出来的理念和方法，有时候因为文化的差异，可能会出现“水土不服”的情况。
同事的反馈在中国很难客观：一方面，中国是一个集体主义优于个人主义的国家，个人的成功往往归结于集体；另一方面，出于“老好人”思想的考虑，在不影响个人利益的前提下，同事们往往不愿指出绩效落后者的不足之处。上级的反馈在中国是最切实可行的，因为中国是一个高权力距离的国家，上级对下属的评价是顺理成章的，接受度最高。这其中，直接上级最了解员工的绩效表现，是最合适的人选。此外，对员工的工作过程或者结果有充分的了解、能做出客观真实评价的其他上级也是可能的人选。
“Whom”——向谁反馈？
毋庸置疑，谁被考核，向谁反馈。在部门考核中，一把手向部门负责人反馈；在个人考核中，上级向员工反馈。但易被忽视的地方在于，没有考虑员工个体的差异性。我国学者许玉林、付亚和根据绩效、态度两个维度将员工分为四种类型：
表1：员工的四种类型
| 工作业绩好 | 工作业绩差 | |
| 工作态度好 | 贡献型 | 安分型 |
| 工作态度差 | 冲锋型 | 堕落型 |
对于不同类型的员工，在反馈中侧重的角度是不一样的。贡献型员工，应在政策范围内予以奖励，同时提出更高的目标。冲锋型员工，既不能放纵“不管工作态度如何、只要干出成绩即可”，也不能管死“只抓工作态度、业绩晾在一边”；而是要通过良好的沟通建立起信任，了解工作态度不好的原因进行辅导以求改善。安分型员工，要以明确的、严格的绩效改进计划为反馈重点，不能用工作态度掩盖工作业绩。对最后一种类型的员工要重申工作目标，澄清其对工作成果的看法，适当地进行培训、轮岗甚至辞退。
“When”——什么时候反馈？
反馈要及时，要抓住时机，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再进行。问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受，如果事情发生已久、人们产生了习惯性的心理认可之后再进行绩效反馈，对此提出批评则会引发“为什么不早说”的反感与抵制心理。
何为及时？考核结果一经确定就该着手准备反馈了，且一定要赶在考核结果对员工的薪酬、晋升等切身利益产生影响之前进行。只有这样，双方才能更好地达成一致，反馈才不会变成一出“独角戏”；也只有这样，员工才能及时地认识到不足之处并改进，单位也可以节省下大量的为解决绩效不良问题而耗费的时间和精力。
“What”——反馈的内容。
反馈内容包含了绩效、态度、行为等多个方面，总的来说可以分为正反馈（积极的反馈）和负反馈（消极的反馈）两类。研究表明，得到正反馈的个体要么表现为更加自信、提高自己的奋斗目标，要么以此为荣、不再继续努力；而得到负反馈的个体则要么更加努力，要么降低自己的目标，要么拒绝接受反馈。员工接受正反馈或负反馈的经验不同，会使相同的反馈内容起到不同的作用。例如刚开始接受负反馈的员工会更加努力地工作，但是如果总是得到负反馈，员工就可能不会再继续努力，而是逐渐地降低目标、拒绝反馈或是逃避任务。因此，在选择正向或者负向反馈内容策略的时候，反馈者要根据被反馈者本人、反馈的目的和反馈的时期努力把握。
“How”——反馈的技巧
在不同阶段有不同的重点供参考：
1、前期准备阶段，应尽可能全面地收集员工个人及他所从事工作的相关材料，包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施、帮助员工实现改善的方案等，这些可以从诸如《职位说明书》、《绩效考评表》、《年度计划》以及他人的满意度评价中获取。此外，应让员工同时做好相应的准备，对自己的绩效表现进行比较中肯的自我评估，这样有利于双向沟通的有效开展。
2、反馈实施阶段，要充分注意沟通的技巧：⑴要以问题为导向，以找到问题的原因和解决问题的办法为目的；切忌以责任为导向，将重点放在追究对方的过错和责任上，这样容易让员工产生逆反和不服心理，不利于制订有效的绩效改进方案。⑵要善于聆听，引导员工多说，站在员工的立场思考问题，了解员工对绩效管理的期望；切忌单方面地一味地发表和强调自己的看法和意见，互不让步甚至出现争执。⑶当员工提出异议时要给予积极的回应，制定继续沟通的策略；切忌用职位和权威施加压力，譬如“考核结果是经过上级领导审核的，没有问题”的说法就并不可取。
3、反馈结束后，要持续观察员工的反应和绩效的改善情况，了解反馈的实际效果以便及时地进行再次沟通。
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，做好反馈就能将考核结果和绩效改进紧密结合起来，真正发挥绩效考核的作用，使绩效管理落到实处。抓住“5W1H”，做好绩效反馈，将促进管理的良性循环发展，推动组织的不断前进。
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