第一阶段:选定主题
目的：掌握小组负责的间接业务或直接业务上的问题（或改善事项），选定此次要解决的课题。
核心使用工具：矩阵图（L型, T型）。
【矩阵图法（Matrix Diagram）详解】
一、矩阵图法简介
矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。
在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。
矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；
B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。
质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。
矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：
①可用于分析成对的影响因素；
②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点；
③便于与系统图结合使用。
二、矩阵图法的用途
矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题：
①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；
②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；
③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；
④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；
⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。
三、矩阵图的类型
矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：
(1)L型矩阵图。
L形矩阵图是最基本的矩阵图，是最为常见，且使用较多者。用来表示两组事件之间的关系，或关系的程度，也适用于各种结果与原因的关系。
(2)T型矩阵图。
T形矩阵图是用来表示A、B两组事件及A、C两组事件，两两之间的关系。亦即，将A与B的L形矩阵图，和A与C的L形矩阵图连接，以A共通而组合成T字形的矩阵图，由图中可看出A与B、C间的关系。
(3)Y型矩阵图。
Y形矩阵图是由A与B、B与C、A与C的三个L形矩阵图所组合而成的矩阵图，因其外形类似Y字，所以称为Y形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、C，②B与A、C，③C与A、B，彼此间的关系。
(4)X型矩阵图。
X形矩阵图是由A与B、B与C、C与D、D与A的四个L形矩阵图所组合而成，因其外形类似X字，所以称为X形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、D，②B与A、C，③C与B、D，④D与A、C，彼此间的关系。
(5)C型矩阵图。
C形矩阵图最复杂，用来表示A、B、C三组事件的立体空间上的关系。其特点是以A、B、C各因素在三度空间上的交点为构想点。
(6)P型矩阵图
四、制作矩阵图的步骤:
制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：
①列出质量因素；
②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；
③选择合适的矩阵图类型；
④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示；
⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素；
⑥针对重点因素作对策表。
五、矩阵图法的应用举例
实例一：
某厂为提高产品的性能，从各工序和原料人手，分析查找原因，通过做T型矩阵图(如下图)，对影响质量的工序和原材料进行分析筛选，找出了影响质量的主要工序和原料，并采取了有效措施，提高了质量。
实例二：
某成型加工厂的制品特性为应顾客要求的，需经常改变，因而常为要选择适合的原料而倍感困扰，有时甚至因选到不适用的原材料而使制品成为废品，造成重大的损失。该公司于是由有关人员组成小组，收集各种有关标准，并利用公司过去的有关原材料特性与制品特性之相关性数据，借着矩阵图法将之加以整理如下图，作为日后原材料选择的依据。(L形矩阵图)
第二阶段:树立活动计划
目的：制定各活动阶段的日程计划，预测此次设定的主题的完成时间，并对比实际活动后的时间，判断活动期间的妥当些。
核心使用工具：甘特图（Gantt chart）
【甘特图（Gantt chart）简介】
一、概念
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
甘特图包含以下三个含义：
1、以图形或表格的形式显示活动；
2、通用的显示进度的方法；
3、构造时含日历天和持续时间，不将周末节假算在进度内。
简单、醒目、便于编制，在管理中广泛应用。
甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表五种形式。
二、特点
甘特图的特点是突出了生产管理中最重要的因素— 时间，它的作用表现在三个方面：
1、计划产量与计划时间的对应关系。
2、每日的实际产量与预定计划产量的对比关系。
3、一定时间内实际累计产量与同时期计划累计产量的对比关系。
(甘特图示例)
第三阶段:现状调查
目的：针对问题或需要改善的现象，量化的进行确认，正确的掌握现状，找出今后需要重点改善的项目。
核心使用工具：CheckSheet(调查表)、帕累托图（柏拉图、排列图）、简易图表（饼分图、折线图、柱状图等）。
【几种工具介绍】
一、CheckSheet(检查表)
记录想要调查的项目，按照周期进行点检并对其结果或发生频率等结果的图表叫做Check Sheet。
可以使收集数据与整理数据更加容易。主要区分为记录用（调查用）和点检用（确认用）两种Check Sheet。
(记录Check Sheet)
(点检用Check Sheet)
二、帕累托图（柏拉图、排列图）
帕累托图（Pareto chart）是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。帕累托图又叫柏拉图、排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
(帕累托图示意图)
三、简易图表（饼分图、折线图、柱状图等）
1、柱状图（条形图）
用途：比较数量大小的图表
特征：摊开一定宽度的柱状，依据柱状的高度（或长度）比较数值的大小
2、折线图(见上图)
用途：观察数量变化状态
特征：依据线的高低，可以比较数值的大小，同时可以看到经过时间产生的变化。
3、饼分图（饼图、圆形图）
用途：掌握内容占比的图表
特征：整体呈现圆形，有关内容比率按照扇形区分标注，能很容易的看出整体与部分、部分与部分之间的比率。
第四阶段:原因分析
目的：通过找出目前发生现象的推定原因，设定今后的改善目标和制定对策方向。
核心使用工具：特性要因图（鱼骨图）、关联图法。
一、【特性要因图(鱼骨图)简介】
(一)名词解释
特性要因图，又叫鱼骨图。由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
(鱼骨图应用图例)
(二)类型介绍
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
(三)制作步骤
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
2、分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
3、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；
B、画出大骨，填写大要因；
C、画出中骨、小骨，填写中小要因；
D、用特殊符号标识重要因素。
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
(四)使用步骤
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
二、【关联图法简介】
关联图，又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。
(关联图案例示意图)
关联图的用途:
关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有：
①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入
②制订和实施质量保证的方针、目标
③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施；
④促进质量管理小组活动的深入开展：
⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目；
⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施
⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题。
第五阶段:目标设定
目的：对主要原因实施预想的改善对策后，推测预期的改善效果，设定改善目标。
核心使用工具：柱状图。
第六阶段:对策树立及实施
目的：通过树立、落实针对问题点或不合理事项（原因）的冈山方案，从而提高业务或工作效率。
核心使用工具：系统图法、戴明环(PDCA)
一、【系统图法简介】
系统图法，是指能将事物或现象分解成树枝状，故又称树形图或树图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳的手段或措施。
系统图法又叫树图法，是将目的和手段相互联系起来逐级展开的图形表示法。利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入。系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中。
系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。
系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图。
【系统图法的主要用途】
在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法：
①在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开；
②在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位；
③在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动；
④在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施；
⑤在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。
(因素展开型系统图示意图)
二、【戴明环(PDCA)简介】
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
第七阶段:效果确认
目的：计算改善活动结果的类型及有·无形效果，定量、定性评价对公司经营活动的贡献程度。
核心使用工具：柱状图、帕累托图。
第八阶段:标准化
目的：将改善结果登记为公司内部标准，并根据标准程序和方法进行业务。
核心使用工具：没有什么特别的工具，根据公司内部标准理论执行即可。
第九阶段:事后管理
目的：持续掌握改善结果的执行状态，验证有效性。
核心使用工具：控制图、CheckSHeet、简易图表。
第十阶段:反省及向后计划
目的： 从活动过程到结果，小组自主评价整体的执行状态，并制定包括需要改善的事项在内的未来推进方向。
核心使用工具： 雷达图、甘特图。
【雷达图简介】
雷达图分析法是对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。这种方法是从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。
并将这五个方面的有关数据用比率表示出来，填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上，再用彩笔连接各自比率的结点后，恰似一张雷达图表。从图上可以看出企业经营状况的全貌，一目了然地找出了企业经营上的薄弱环节。
雷达图做法
先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。
通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平；又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名次及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环；构成雷达图。
(雷达图示意图)
(某企业案例:雷达图)
某企业财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来(某企业案例:雷达图)。
雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。
依据(某企业案例:雷达图)可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要对此加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。(本文完)
《期盼》
在学习中思考：将学到的变为自己的；
在思考中学习：将想到的变为真实的；
在学习后实践：将学到的转化为标准；
在实践中验证：将标准落地产生效益;
在验证中复盘：强化认知提升竞争力。
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