管理幅度,学点管理学(45)管理幅度 一个人能管几个人

管理幅度,这个概念的意义。当你作为一个管理者的时候,你必须要知道自己可以指挥多少人,自己的下属又可以指挥多少人,一个人能够指挥多少人,在管理学上就叫管理幅度,如果人多了,一个人管不过来,就得分层。这就引出了另外一个概念,叫管理层级。管理层级多了,信息的沟通效率就会下降。所以理解好管理幅度和管理层级这两个概念,你就有可能设计出合理的组织架构,产生好的组织效率,这一个人到底能管多少人呢?

拿破仑说可以管5个人,后来很多学者的结论也大致接近,管理学家厄威克提出了5-6个人的标准,教科书上给的数字是7个人,很多教科书都说这是最佳的管理幅度,这观念也成为了最初关于管理幅度和管理层级的认识,也就是说1个人管7个人,通过7个下级管理者,你可以管理49个人,这50多如果再往下加一层就400多人,这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

后来我知道这事情没那么简单,以军队为例,这连长是通过管理三个排长来管理9个班的战士的,所以一个连是三个管理层级,连是一层,排是一层,一个连有三个排,一个连长管三个排长,而班是最基层的组织,一个排里有三个班,可是一个班大约有10名战士。你看这跟教科书的说法就有差异,并不一定是5个人或者7个人,可能会多点也可能会少点。后来我又知道,其实管9个人也有不同的管法,辽沈战役的时候,为了减少伤亡,林彪元帅曾经在东也提出了著名的三三制,那就是一个班分成三个组,一个组三三个人摆成三角形,他通过三三制的口诀就给部队形成了一个新的战斗结构,结果大大降低了伤亡率,提高了战斗效率。

管理幅度,它是思考管理架构的重要内容,但是管理幅度究竟多大合适?要具体问题具体分析,管理幅度它的决定因素,除了管理者的能力之外,还要看其他的影响因素。

为什么要具体问题具体分析呢?因为决定管理幅度的因素,除了管理者的能力之外,还有其他的影响因素,我们就要看工作任务是不是够清晰,工作程序是不是可以被规定得非常清楚,工作结果是不是很容易被考察?如果这三条都是非常清晰,非常明确,非常易于考察。那么上级管理者可以管理下属的人数,就可以比较大。也就是说管理幅度可以比较宽。

你可以看身边的连锁店,如果你稍加注意一下,我们周边的很多连锁店都有一间店长办公室,这间办公室里边一般都有一个大书架,上面摆满了操作规程和制度手册,写满了各种规定,绝大多数都是店面会遇到的问题的,标准的作业程序和处理程序,是企业内部比较常见问题的解法。

当然了,也有一些是关于突发问题的预案,比如遇到紧急情况你该怎么办?任何一家成熟的连锁企业,当他遇到问题的时候,坦率的说店长都能找到类似的资料,按照这个标准的作业程序去处理,可以解决问题。毫无疑问这种制度规程越健全,企业管理的幅度就越容易拉大。相反,管理的复杂性高差异化大,不容易标准化的,就不容易增加管理幅度。我讲的第一条,我们从这儿可以多说一点,企业努力健全制度,提高标准化作业的水平。本质上是要扩大自己的管理幅度,尽量使组织的管理层级能够少一点低一点。

那么什么是管理制度呢?管理制度又是怎么形成的呢?这两个问题往往没做过企业的人,他真回答不上来。其实企业早期的时候管理工作通常都是粗放的,很少有什么制度。你比如说就三个人创立一公司,你如果体会过,你会知道早上几点钟上班,最基本的制度不一定遵守的好。因为早期都是草台班子,上班没时间下班也没时间做业务,甚至不打招呼人就走了。可是随着企业的规模不断扩大,人员增加了,这里边规律性的东西就开始出现了,重复做的动作就开始出现了,这时候就具备建立制度的条件了,这时候有些公司就会找来同类的一些企业的制度,抄一抄或者买本书抄一抄就成了自己的制度。

一个重要观点就是对一个企业真正有效的制度,结合自己的业务工作,不断整理出来的那套管理方法,比如一个业务应该怎么做?怎么才能做到最好?把最好的做法写下来,变成谁也不能违反的规矩,这就是一个制度。而且这个制度如果不断完善,随着企业的发展,他就可以帮助更多的企业规范化和标准化,能够扩大管理幅度,降低管理层级。

由于企业不断提高,管理幅度后来变得非常大。有一段时间跑马圈地的速度非常快,而且没出现任何的问题,也没有什么控制上的风险。所以管理幅度首先和工作任务工作结果工作过程的规范性有关系,规范性越好,管理幅度可以越大。

第二,管理幅度其实和我们前面讲的团队能力和下属力有很大的关系。你如果学习了西方人编的管理学教科书,一个很大的问题,他在讨论组织问题的时候是把人排除在外的,他讲什么组织和流程,其实都忽视人的作用,因为他谈问题的视角是管理者,是高高在上的管理者。教科书里讲管5个人还是管7个人,都是从管理者的能力出发去讲的。但如果下属的积极性比较高,人的因素在组织中发挥一定的作用。管理幅度也是可以加大的。

格外强调注意人性,注重发挥人的主观积极性。因为人会影响到管理幅度。因为从逻辑上讲,下属数量的增加,管理者的工作量肯定要增加,协调的工作量肯定要加大,这客观上会限制管理幅度。但是如果管理者的影响力强,下属的追随力大,就会出现管理工作效率提升的现象。甚至有的时候人多了,管理幅度加大了,可是管理上的难度,管理上的复杂性反而降低了。

管理幅度跟下属力之间的这种反向的关系,我们有的时候会用一个词叫一呼百应,什么是百应?百应就是管理幅度大的意思。而对于影响力比较弱的管理者,它可能只有一呼十应,这就是管理幅度小。

管理幅度跟下属的状况是有关的,限于篇幅,进一步的话我就不说了。管理幅度看上去是一个很简单的组织理论的术语,可它背后的含义是很复杂的,而且受多种因素的影响,差别还很大。在某些情况下,一个人有时候还不能够管理另外一个人。为什么这么说?比如董事会它的主要任务就是帮股东管高级管理团队,在一个真正发挥作用的董事会里,成员可能需要十几个人,这十几个人监督高管层几个人,甚至极端的说十几个人就看着CEO一个人,这是最小的管理幅度。

相反 CEO却可以管理几个人甚至十几个人。有一些研究表明,由CEO向下中层的管理者的幅度最高层还要狭窄,而且同一层级的不同管理者,他们各自的管理幅度都是不同的。你听着有点乱对吧?这就说明了管理幅度的复杂性,也意味着组织的复杂性。

即使非常优秀的管理者,他们的管理幅度再大,也是有限的。所以当组织扩大到一定规模人数众多的时候,必然会存在着管理层级。而在每一条管理轴线上都存在着管理幅度,以及由此而来的管理层级管理层级多,势必会带来官僚主义。总部机关听不到一线的炮火,这就需要向一线授权,或者把组织建立成一个分权的组织。

授权和分权这两个概念没有区别。组织的权利最开始都是在最高层,这个时候的组织就是一个集权的组织。后来为了防止决策错误和管理的低效,他就开始向下边授权,把权力沿着不同的管理轴线分下去。于是渐渐的组织下层得到的权利就越来越多,组织于是就变成了一个分权的组织。

学点管理学(45)管理幅度 一个人能管几个人

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