翻开管理书籍，打开网络，映入眼帘的都是管理的18项技能，支行行长必备的8项能力，更甚至有9段支行行长修炼等等，从实际出发，我觉得优秀支行行长的判断标准要回归实际，不能把任何能力孤立去看待，也不能盲目夸大甚至故意引导能力的不足，这无疑是愚蠢的，甚至别有用心的。回顾最朴素的观点，我认为以下四点是优秀支行行长判断的标准，实际上我也是这么评价的。
01、服从
服从从最基本的管理理论上来说，就是管理者的角色问题，无论是六大角色还是四大定位，服从是支行行长应该做到的所有前提，缺少这一点，支行行长就没有任职资格。平等是绝对的，公平是相对的，支行在遇到“不公”待遇时，该哭还是要哭，该闹还是要闹，但是要注意方式方法，不能引起组织内部矛盾，更不能为集体带来稳定的麻烦，在规定的范围内，在合适的渠道，用合适的方法，争取自己的最大“公平”。但是，对于总行的决策，要无条件服从。
02、勤劳
我对于支行行长学习领导力嗤之以鼻，甚至不屑一顾，我坚持我的观点。支行行长的管理幅度和深度决定了支行行长必须要具备中华民族最朴素的价值观——勤劳。支行的管理，说白了，只要支行行长勤劳，多听多看多关注，就不会差到哪里去。某些支行行长深得“领导”精髓，要授权，要分工，要定责，支行人数就那么多，业务多是简单重复，事情多是一眼可见，只需要支行行长勤劳带头就行。带头开晨会、夕会、周例会、月度分析会，站在第一排，别偷懒。我看到某些行，月度经营分析会都能授权副行长，滑天下之大稽。
03、管理
对于管理，我还是坚持我一贯的观点，管理就是管员工状态、管计划执行、管工作进度、管节点状态、管异常情况，此五点就是支行行长的全部工作种类，无论其他任何工作内容，只要在这五点的框架内做好即可，包括但不限于合规、经营、风险、业绩、员工。
04、业绩
我把业绩放到了第四，是合适的。业绩取决于三个方面，一是区域资源，二是个人能力，三是历史使命，我分别来解释一下。区域经济结构决定信贷结构，区域经济不活跃，那么信贷也会疲软，会导致其他工作推进不力，这就要看“命”了，如果你分配的区域经济活跃，那么恭喜你了，如果偏远乡镇，那么只有等待了。个人能力是影响业绩的一个因素，我把这个个人能力分为两个方面，一是社会能力，即与政府、企业、协会的资源对接状况，另一是营销能力，即营销、沟通能力。历史使命也可以分成两种，一种是大趋势的历史使命，即国家政策和区域规定，如农商行要回归三农，做小做散，不能跨区域放贷，另一种则是行内的使命，即被总行党委授权专一于某项工作，如维稳，改善金融生态，不良清收等，如果是后一种，业绩也是次等重要工作。
声明：本网页内容旨在传播知识，若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL:dandanxi6@qq.com
