华博咨询：HR的职业发展（五）
本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《HR的职业发展》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生。
Amy：
对，其实都不只是HRD，做总助的有好几个，在职做 VP这样的职位的。因为我之前每次见到他们都会问咨询经历对他们来说意味着什么，他们都会觉得对他们的成长是特别特别重要的一个环节，能让他走到高管的位置。
岳老师：
对，当然还有就是说他得遇到一个好的咨询公司，有的公司是不爱教别人，他干三年都是做数据，人家项目经理自己写PPT、写大方案、自己汇报，使得下面做小顾问的啥也学不着，这样的话就没意义。我觉得从华信博达出去的那些人是有发展的，我觉得华信博达还是一个比较愿意教别人的公司。不管这个人出去是高级也好，不高级也好，如果别人问到这个问题的时候，我觉得他的答案是一样的，就是在华信博达这种成长是很宝贵的一个经验。谢谢Amy。
Amy：
好。刚才您还有一个点提到说在HR的每个模块走向的不同的方向里面，只有绩效提到了走向未来可以走到OD，那您的意思是说OD是必须先了解绩效，还是说其他模块走向OD不太可能，这是怎么去理解呢？
岳老师：
我可能讲的有点随意了，其实无论哪个模块未来都有可能做OD，为什么你强调OD呢？是因为OD在目前的人力资源里好像是最值钱的。其实这个也很有意思，华博咨询其实我们是最早在2004年的时候，当时就在国内开了第一个研讨会，我记得当时请的嘉宾是摩托罗拉大学的新加坡的那位先生讲OD的概念，后来又请当时是施戴德的组织发展的老大来讲OD。其实那个时候的OD说简单一点，就是领导力发展，但其实你要知道在国企里边OD这个概念不是没有，人家也有，就叫做政策研究室或政策部门，但是它是在比方说部一级的单位或者叫局级单位存在这样的一些部门。那么OD到现在的话，其实国内做OD的越来越能意识到大的公司做OD是从组织层面上接战略下接操作的体系，他是这么一个角色。
其实说白了他还是怎么理解老板或者叫做公司战略层的一些战略构想，把它变成一个可实施的人力资源计划，他做的是这么一个工作。在这种情况下的话，其实我们可以讲OD应该是把HR各个模块都做的熟一点比较好，就是你有基础，你知道哪个模块是怎么互动的，不然的话你都不知道你出这个政策会带来什么样的反应和效果，你不能老去试，这个企业也不可能给你试，那在这种情况下我认为是综合一点以后做OD会更好。当然绩效的话，因为企业绩效是一个天天在讨论的话题，OD可能更关注一点这个东西而已，但是你要知道这个是结果，他关注到企业能力发展的时候，关注到企业人的发展的时候，培训变得就很重要了，所以模块和模块之间是这么一个关系，并不是说一定是只有做绩效的才能做OD，这个可能是我的一个口误。
Amy：
明白了，好的，那么下一个问题。因为现在其实企业里可能对 HR的要求也会有很大的变化，我们之前也采访过一些嘉宾，他们可能也会提到 HR的数据化，比如说有一些基础的工作，我们可能很多公司特别是大一些的公司都已经用一些更便捷的方式去实现，那么HR的价值未来他要干好自己的工作，他更侧重在哪些能力的发展来修炼自己，怎么去做转型？
岳老师：
这个问题问的特别好，其实我们从三支柱来考虑这个问题，我觉得比较有意思。大家都知道三支柱有哪三样，第一个就是咱们刚刚讲的OD，第二个是HRBP，第三个是SSC，叫做共享服务中心。其实你看这三个模块的时候，你会看到特别有意思的事。现在外边有一些公司专门给人做发工资、服务、保险等等，其实这个活就是以前SSC干的活，就是共享服务中心干的活。这个活其实你会发现随着AI智能机器人越来越普及，这个活慢慢就没有什么价值了，可替代性是最强的，这是第一块。所以你要是一辈子干这个的话，我建议早一点想办法做点别的事。第二个是什么事儿？是HRBP。HRBP主要是做什么事呢？是把公司的一些制度性的东西，在自己所管辖的范围里面，让它变得更有效率，更能实现我们最终的目标。HRBP就是要帮着业务部门的经理去实现目标的这么一个人，他就负责解释、说明那些个体化的东西，而且做一些修订。我们大家都知道叫做“歪嘴和尚就念不对经”是吧？他就是个念经的人，他得把这东西理解、吃透，把它推动起来、产生效果。所以HRBP这个事你会发现什么？有一定的风险。但是现在看起来的话，因为他面对的情况特别复杂，他的可替代性并不强。第三个 OD，有时候老板是胡说八道，但是OD要把它变成一套可执行的东西和想法，相当于是沙里淘金子，把它变成可执行的东西。所以这个人的话你会发现他更天马行空，他的可替代性更差。所以你要从这个角度看的话，就是说从三支柱角度看的话是这么一个关系。
那么第二个的话你会发现我们在做项目的过程中，在很多公司看很多HR的时候，发现很多HR我认为叫做未老先衰，什么意思呢？还没把基础的HR弄明白，就学得特别油滑，觉得很机灵、能察言观色、能让领导觉得赏识我，你会发现这个人到最后就容易耍小聪明、投机取巧，他这个人往上升的可能性就不大。所以在HR最底层的时候叫认真细致，就知识全面、认真细致，我认为这是最核心的。让人觉得靠谱，而且做这个事不是外行。那么再接着第三个叫做提高效率，就是你在过程中逐步把效率提高了，干这事干得很利落这就够了。到了HR经理那个层面，就必须要学会发现问题、分析问题和解决问题，用系统思考的方法。
我举个例子，比方你到了人力资源经理这个角色，你要做一个任职资格体系，说华为做任职资格体系怎么怎么样？你们公司一共才60个人，那你做任职资格体系有什么意义呢？
我前两天有一个客户，他们老板去大学听MBA课，听完回来以后说要做任职资格体系，我一问这个公司60个人，那你说这有什么意义呢？这就不可能做这个事情。所以我认为这就是你要学会怎么去思考公司和体系之间的关系，发现问题、分析问题、解决问题。HR经理的那个层面就是数据概念了，刚才你提到就是说HR数据化是吧？数据概念。那么到了HRD那个层面，它更多是个模型的概念，它把所有的模块都放在一起来思考一个模型，这个模型的话对HR来说，不同历史阶段它的任务是什么？它是能够历史的考虑问题。也就是说做HR的主管专员的时候是眼睛里面全是事，到 HR经理的时候能系统的发现问题、解决目前的问题，到HR总监VP时候能够历史的考虑问题，现在和未来，而且他能系统地考虑这些事。是这么一个相互的覆盖关系，所以到HRD以上的话数据对他来说已经不重要了，这个活应该是HR经理这个级别干的事。
但是你知道为什么现在顾问在企业里很值钱吗？是大部分的公司的HR、Manager、经理们不会做数据分析。按理说我们一般的大学都会学这个是吧？稍微好点的公司，做HR经理的一般都是研究生了，但事实上大部分的这些人做这个数据分析非常幼稚，其实高中毕业就能做。这就是为什么顾问现在能够弯道超车，我觉得也是核心问题。就是企业甲方的HR、企业内的HR，他的专业水准过于低。我不知道这样是否回答清楚了你的问题。
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